企業成長與永續經營課題

商周2006年5月 蛻變100強！
邱奕嘉老師於2011.12.18 策略管理報告引用

「蛻變一百強」面孔一：產業未必當紅，卻都是產業領導者

所以，商周特別從〈一千大製造業排名〉中，篩選出具下述三項條件的公司：十年來營收與稅後淨利複合成長率雙雙都超過五％的公司，同時最近連續三年都獲利。吻合上述條件者，僅百餘家公司。再依稅後淨利複合成長率排名，製作出〈蛻變一百強〉排行榜。

能進入〈蛻變一百強〉者，其實並沒有顯著的產業別差異，倒是有一個共同點：產業領導者。譬如，第二名的研華是工業電腦產業龍頭、第三名的台灣福興是門鎖業老大、第四名是筆記型電腦代工龍頭廣達、第十名是專業電子代工龍頭鴻海。十名以外，台積電進榜，但聯電卻未進榜，凸顯產業領導者勝出的特性。

班恩企管顧問公司發現，十年來不斷成長的公司中，七五％企業有一個共同點是，企業在核心事業上居於產業領先的地位，並且發現這些企業重複投資核心事業都比對手高一倍，每年資本支出有一五．三％的投資在原核心事業上。

接著又研究這些企業成長的動力來源，十年間有高達八四％採取了核心鞏固與周邊事業擴張的模式。也就是說這些企業選擇了離核心事業最近的六種擴張模式，分別是發展新客戶、新市場、新通路，新產品、新事業與新價值鏈

「蛻變一百強」面孔二：七成以上採核心鞏固與周邊事業擴張

商周〈蛻變一百強〉排行榜也發現有六成以上企業的核心事業居於產業的領先地位。擴張方式則有七成以上採取核心鞏固與周邊事業擴張的模式來成長。

「企業成長不是盲目趕上產業熱潮，而是取得領先地位才是關鍵！」台大國際企業系教授李吉仁分析，企業成長講的是問對問題、找對答案，清楚了解核心優勢，從核心擴張才是最安全的方式，反之同時跨入新產品、新市場的多角化則是最危險的擴張。

「蛻變一百強」面孔三：跟競爭對手比較，找自己的核心能耐

要怎樣找核心能耐？政大統計系副教授余清祥講了一個北極熊晚餐的故事：一位教授與一個學生到阿拉斯加進行野外調查，專注於探勘卻忽略周遭是北極熊棲地，等到發現時，已看到北極熊以超過人類速度的時速六十公里狂奔而來，眼見兩人即將成為晚餐，學生趕緊換上運動鞋，教授見狀說：「即使換上運動鞋，你也跑不贏北極熊！」，學生卻說：「我不用跑贏北極熊，我只要跑贏你就好！」

找核心能耐，班恩企管提出五個方向，最有利的顧客是誰？最突出、最重要的能力是什麼？最關鍵產品的股票上市了嗎？最重要的配銷通路是什麼？專利與品牌或網路的地位為何？跟競爭對手一一比較才是真正的核心能耐。

「蛻變一百強」面孔四：忍受扎根期的陣痛，不受業外吸引

延伸閱讀：麥肯錫企業成長三個重要引擎

麥肯錫以這三個成長引擎為指標，針對四百一十六家企業，分析 其自一九九六年至二○○六年間的經營績效，發現業務組合動能和購併決策對企業成長的貢獻度遠比市占率提升來得更為重要。業務組合動能驅動企業成長的效益占 總比重四六％，購併占三三％，而市占率的提升僅為二一％；前兩大引擎帶動企業成長的貢獻總和，幾乎是提升市占率的四倍。

相較歐美大型企業，台灣產業整體在創造業務組合動能的能力薄弱。此一現象的原因是台灣企業長久以來重銷售、製造，卻輕市場分析的經營思維，而分析正是精微 化成長的關鍵能力。台灣企業要能邁向下一個階段的成長，勢必要培養足夠的分析人才，並提升他們在企業決策過程中所扮演的角色。

延伸閱讀：麥肯錫企業成長7S架構：

在《追求卓越》（In Search of Excellence）一書中，兩位作者從研究中發現，在企業組織的發展過程中，至少必須全盤考慮7項彼此相依、互為影響的變數：策略（strategy）、結構（structure）、制度（system）、管理風格（style）、員工（staff）、技能（skills）與共同的價值觀（shared value）。

擘畫企業永續成長藍圖

1999年，時任麥肯錫董事的麥霍德·巴亥（Mehrdad Baghai）、史蒂芬·克利（Stephen Coley）與大衛·懷特（David White），在合著的《企業成長煉金術》（The Alchemy of Growth）一書中，以兩年半的時間調查全球四大洲、12個國家的十大行業，提出「企業成長三境界與成長地圖論」，協助企業經理人規畫10年後、甚至更久之後的企業藍圖，以追求企業的永續成長。

2007年，派崔克．維蓋瑞（Patrick Viguerie）、史文．施密特（Sven Smit）與已離開麥肯錫獨立創業的麥霍德·巴亥，出版《精微化成長》（The Granularity of Growth）一書，延續並更新「企業成長三境界與成長地圖論」，試圖為世界級企業的獲利策略建立管理架構，同時也指導企業如何因應新挑戰。

延伸閱讀 【逆轉力】發現成長型企業的逆境突破力

持續成長的企業，始終都在思考下一步該做些甚麼。
「（問題）不在於這世界對你做了什麼，而在於你對自己做了什麼，」《從A到A+》作者吉姆‧柯林斯（Jim Collins）在2008年中，對於憂慮遭次級房貸牽累而掉出《財星》500大榜單的企業，做出了以上評論。

當營收與獲利同步成長時，代表該企業的策略正確、管理成熟，經營已經步入穩定。不過，若獲利並未跟著營收成長，也有可能是出於策略選擇。

麥肯錫管理顧問公司（McKinsey）在研究報告《精微化成長—世界級企業的獲利策略》（The Granularity of Growth）中指出，與股東報酬率相比，「營收」才是決定企業未來的關鍵。

根據麥肯錫的研究，在一個經濟循環（以1984~1994年為例）中，企業在此期間的營收成長率若高於整體業界的平均值，則該企業在下一個10年（1994~2004年）較有可能創造超出平均值的股東報酬率；相反地，若企業在第一個10年的營收成長率低於當時的GDP（國內生產毛額）成長率，則它在下一個10年的存活率，僅有快速成長企業的五分之一！

「成長真的太重要了，不僅影響一家公司的績效，更決定它的存亡。」然而，多數企業往往只在經濟成長時，才把目光放在成長上。當經濟衰退、營收減少時，就轉為被動，焦點轉向節省成本或變賣資產，以維持營收。反觀真正的成長型企業，此時通常是見獵心喜，更積極地透過購併、深化核心能力、強化品牌忠誠度等方式，以創造下一成長波動。