ios7別錯把優勢當負債

        如果你是Cook，在被拿來與賈伯斯比較一年以後，你所有的努力別人都說你只會守成而無法開創，你心中作何感想？可能最想要做的事就是擺脫「賈伯斯鬼魂」吧！

       在管理實務上，新官上任三把火，許多的新主管絕對不會去追隨前一主管的風格，且大部份的人也不會用前一主管的愛將，但是Cook已經忍耐一年，一年應該是一個高階主管最大的極限了，所以Cook會脫離賈伯斯懷抱，這一點也不令人奇怪，雖然Cook看起來很像乖乖牌的管理者！

       Cook於WWDC所提出的改變，未來可能面臨比較大的壓力就是ios 的視覺表現，因為他是最容易被拿出來比較的視覺差異，其他操作手感或效能，在文字的傳播上是不容易被表現的，然而我想提出的問題正是，「當Andriod卯起直追超過ios的原因，難道是界面設計Andriod表現較優？還是ios的目的是想要讓Android的用戶在移轉的時候，感覺一切都很容易？」

      在探討可能的理由前，我想起我15年職業生涯中，讓我最深刻的記憶是過去我所帶領的戲谷麻將館團隊在2003年至2007年是網路麻將第一名理想品牌，然而2008年後逐漸被後起之秀的明星三缺一追過，戲谷麻將館崛起於網路興起的時代，因為快速做到更公平的線上麻將撮合而崛起，而知名的單機版明星三缺一卻苦無較為優良的連線技術，而到2005年才正式大推自家的網路麻將品牌，在那一段被超越的痛苦期，團隊出現許多的自我檢討聲浪，這樣的反對聲浪最容易發生在剛進入公司的新員工與主管，我們最大的差異也包括視覺上明星三缺一取明星特色而比僅以代表個人Avatar的戲谷麻將更俱有視覺特色，我們也有其他的掙扎包含客戶的年齡層較高，整個會員能夠擴散的速度不如以學生會員崛起的明星三缺ㄧ，當然另一隱憂就是客戶認為戲谷每個月收300元的月費高於明星三缺一的免費版，總而言之我們長得很像年紀稍長的資深美女，我們想要拉皮可是骨架已經長那樣，難道要全身骨頭打散不成？所以我們做過許多辯論與實驗，我們當時以為如果你能夠更像年輕一點的美女，或許比較容易得到新客戶的青睞。

       在我離開戲谷之後，偶而我還會想起自己過去的掙扎與同儕的壓力，到底在面對網路產品年華已經不在時，我該如何做選擇？

      我只知道一個已經定型且有固定客戶的產品，他最大的危機可能不是新客戶不進來，而是舊客戶的流失，我們所認為新客戶不會進來的缺點，可能是舊客戶還存在的原因！

         我給Cook的建議，我認為Apple的客戶是Apple最珍貴的資產，當然也是最沈重的包袱，我們都無法討好天平兩端的人，Apple注定是金字塔頂端的產品，如果要走向平民化的消費品，終將失去金字塔頂端的人，如果Cook無法說服股東接受這個事實，那麼就會在變革的過程中遭受內外壓力的沖擊，最後是人才兩失，過去Mac Book air做得不錯的地方，或許可以給iPhone一點借鏡，雖然Mac電腦從未超越過Microsoft的PC世界，但Mac在軟體的用心包含提供一套office軟件，讓PC移轉而來的用戶保留熟悉感，但同時仍然保留自己原有特色Page、number、keynote，Mac book air專注於輕薄與以優惠的價格和外形來吸引PC用戶，這些比較大的商業舉動、軟硬體的配套更能讓大家的目光一亮，也因此cook應該專注於更大的產品差異化或開闢新戰場，而非小小可被兩相比較的功能。如果Cook 的目的是希望Android 的用戶能夠移轉，那麼是不是應該試著想一種可能，你願不願意讓Samsong、HTC也可以生產Apple  手機？

       因此cook不應該讓媒體的焦點在放棄擬真的設計，因為這會讓人懷念起賈伯斯精神，擺脫賈伯斯的鬼魂前應該要找到賈伯斯沒做過的大事而非小事！或許會輸掉更多，但也總比一直活在想要延展CEO 壽命的掙扎更刺激一些。

Dorpbox、Evernote 使用者的移轉成本

（中國的星巴克搶眼的很）

        如果以2005年來當產品免費取得的年代，不知道是否恰當，但我知道遊戲產業從此走入免費時代、Google大量提供免費e-mail空間、2007年起iphone上面的Apps擠滿免費app，2010年起免費雲端服務大行其道，如Dropbox與Evernote就是一例。而在今天我的信用卡被Evernote自動扣款1332元起，讓我卡在要拒絕這筆交易還是讓他每年持續扣款的掙扎裡，我想除了恐龍時代的電信業採每月自動包月扣款外，現在應該沒有人這麼狠了吧，不過Evernote確實這麼做了，Dropbox是不是也是這樣，只能以後確認了～而我雖然對這樣的扣款機制很不舒服，但真要移轉我發現Evernote吃定我了，我希望我最愛的Dropbox可以可愛一點，別這麼狠～。

以下就簡述我使用Dropbox與Evernote的移轉障礙，顧名思義障礙越高，使用者越難離開。

一、自動截取網頁

      Evernote強在使用web 可以簡易截取網頁，幫使用者節省以前用Control+C、Control+Z截取內容的時代，但使用者一旦儲存好這些網頁後，說真的如果以後Evernote消失了，我想我的內容應該也找不回來，或者我離開了evernote也無法在其他地方使用，我可能要一筆一筆另存到其他軟體，我想這就是其他模仿Evernote的網站，最後都無法超越Evernote的原因，因為它是一個封閉程式，你存越多內容就越不會離開，所以他的收費用戶只會越來越多而已。這點與遊戲角色越練越高就越難離開類似，因為離開這裡誰知道你有多厲害？

二、自動同步功能

      在自動同步的功能個人認為Dropbox勝出，因為同步速度、順暢等都比icloud、Google等做得好，尤其在我換過電腦之後，我發現只要安裝好Dropbox，所有一切都回到從前，google原本的強勢是Web服務，可是當同步到Client端時候，反而在離線時候無法開啓我以前用Google編輯的文件，結果變成不便利，而作為一個行動硬碟，現在Dropbox還想要同步你手機的照片，還好我先暫緩這方面的同步，不然還要花更多錢購買使用空間吧，而且google都提供免費存放照片的G+,似乎不必真的把照片放到Dropbox上面。
    但作為一個筆記本的同步功能，如果我許久不開啓Evernote Client版本，我就會同步很久，機器一直狂熱，很久之前曾經不小心把別人的筆記本同步到桌機，之後佔據我硬碟空間的問題，至今我還是無解的，只能說我雖然喜歡Evernote,可是就是覺得她不夠溫柔體貼！

三、隱私、分享功能

      Evernote與Dropbox都具有分享功能，但我個人認為Dropbox記錄有誰看過你的檔案，這點比較貼心，也比較能夠讓我覺得有安全感。但若是要當作網誌使用，Evernote的確可以超越Blogger.

    總結，我認為evernote讓使用者最大的移轉成本應該是截取後的網頁必須留在Evernote網頁才能便利開啓，同時閱讀器美感也深獲使用青睞，而Dropbox則是以優越技術讓使用者難以移轉至其他同質軟體，而後者的優勢是最難持續的，不過我目前為止還是比較喜歡Dropbox，雖然他們應用功能面不盡然相同，我想若Dropbox也讓我方便截取網頁內容，應該就超強了！

    從他們兩個軟體，個人認為我學到「節省使用者時間」就是創造使用者移轉的機會，雖然身邊所有的軟體都將以免費來搶客戶，但最終消費者的時間是有限的，我不可能把所有的檔案都放在各個雲端軟體上面，最終我只會選擇一個好好維持最多檔案，就如同G+也不是不夠優秀，但我很難要我每個朋友同時更新FB與G+或Twitter,所以使用者的時間有限，也造成了移轉成本的增加，而朋友的時間有限更造成許多軟體擴散的差異，例如what's App與Line,現在我們甚至於已經可以自動分辨哪些朋友在What's App哪些在Line上面，又例如從PC移轉到Mac，最大的疑慮也不是硬體設備的優異與否，而是使用者移轉障礙，在這方面Mac的做法是提供與PC相同的軟體來吸引使用者移轉，也提供Mac用戶更多同步的功能來增加使用者添購i系列的產品，我們或許可以說，當使用者越懶惰，他就會越忠誠！

Groupon 害了誰？

團購市場鼻祖可能是“Groupon"，團購的泡沫化是來自於Groupon上市後，被人發現認列收入的方式有財務灰色地帶而股價下跌，我想沒有一家公司像他一樣可以快速上市，然後又快速泡沫化，而且還帶衰其他人。以下就整理幾個發展過團購的網站現況，以下僅挑選兩家在Nasdaq有財務資料的公司，以觀察美食團購、旅遊團購市場。

	Yeip (Yelp)		Groupn(GRPN)		Travelzoo(TZOO)
Revenue （Million)	$83	100%	$1,610	100%	$148	100%
Cost of Revenue	$6	7%	$258	16%	$13	9%
Gross Profit	$77	93%	$1,351	84%	$135	91%
operating Income	($16)		($233)		$15	10%
Income Before Tax	($16)		($254)		$15	10%
Net income Before Extra Items	($16)		($279)		$3	2%
Extraordinary Items
Net Income

（一）Groupon

        根據財報顯示，Groupon淨利為負，接下來要看2012年財報結算表現，不過他在2012年3月收購Uptake一家以搜尋技術、文字分析技術、旅遊目的為主的公司，看Gropon網站收購近一年以來，實在不太明白Uptake的技術被用在哪裡？另外台灣的地圖日記被收購以後，也是一樣讓原本的專長都不見了，也因此讓我非常懷疑這個收購是買會員？還是買技術？

（二）Yelp

       一家傳統又大型的美食網站，創站時間是2005年左右，Groupon原本搶食一部分美食市場的團購，而這些美食評鑑網站長期以來一直遇到有免費曝光率，但原來廣告費真難賺的窘境，且看Yelp一家美國最大美食評鑑網站業績也是負，而竟然還可以在2012年上市成功，Yelp在上市前宣誓要進軍美食團購市場，最後也被Groupon的陰霾掃到，中國大陸的大眾點評網也是大舉喊進美食團購市場，台灣愛評網也是跟進，不過在2012年下半年大家都被掃到颱風尾，只要講到團購的現在都被看衰。

（二）Travelzoo

        這是一家從1998年就開始推e-mail郵購旅行特惠產品的網站，原本收入為廣告業務，後來2010年開始闖進團購業務，但也因此慘遭滑鐵盧，目前這家公司正在代價而估，可能找買家出售。

         說穿了團購的獲利技巧包含「每日一精選」，所以不是像家樂福那樣天天都便宜，而是每天只有一種產品最便宜，所以他是一種廣告主可以接受的「試吃」模式，但他們卻一樣吸引想要賺「價差」的客戶，也因此他最適合切入美食市場，所以造就美食網站一窩蜂跟進。

        團購進入旅遊市場可能起源於Groupon在2011年6月宣布與最大旅行社expedia合作Groupon Gateway，結果也讓一堆旅遊網站想要進入旅遊團購，最危險的結果是讓原本一家賺錢的公司變得可能要賣公司，如Travelzo。

所以細想CEO一窩蜂跟進潮流之前，還是先做好資訊收集比較重要！

LBS社群廠商的Revenue Model初探

        從Foursquare於2009上線後，LBS服務變得非常的火紅，最近看了一本「他打卡，你賺錢」後，這是一本從商家的角度告訴你foursquare的應用祕訣，而我自己也會從app下載關於搜尋Food 的軟體，所以就把我收集到的獲利模式分享出來，當然我不是這領域的專家，寫這篇希望跟我一樣想要探討LBS還可以怎樣獲利的同好者，也可以一起共襄盛舉，告訴我一些我不知道怎麼一回事的事情？

	收費對象	收費說明
愛評網	向商家收取轉換率的拆分收入	號稱500萬註冊者，14萬筆商家數，20萬評論數，發展「口碑券」、「icoupon」、「團購」來促進異業廣告收益，收入對象為商家，只是轉成拆分的形式，banner廣告收益下降。依照官方新聞稿資料2010年收入約1000萬，2011年約3000萬，2012年預估1億，成長3倍以上，其中CyberAgent投資於2011年5月，不過收入跳增的原因為何？
TripAdvisor	商家管理費和廣告與使用者訂購商店交易抽成	一家專門以飯店和餐廳為評薦的網站，客戶以歐美地區為主，2012年開始執行全世界網站的在地化（以中文...文字顯現），同時2012年調整網頁呈現方式，降低Banner干擾閱讀的影響，改以擴增店家在評論頁面的管理費用或Booking的拆帳費用，因此據2013年初新聞稿顯示，廣告僅佔收入的11%，在旅遊App全世界排行均在50名以內。同時也在2012年併購一家GPS廠商，相信假以時日App上面的軟體功能會更強。2010年收入約4.8億美金，2011年收入6.3億美金，成長31%。但是到底應該要怎麼談商家才願意付錢？
愛情公寓	**少數使用者	雖然不是LBS服務，不過因為以社群服務為主，所以列上來做參考，依據新聞稿指出，號稱350萬會員，2011年收入約3億，其中廣告收入約5%，付費會員僅有5.7萬人，active user號稱48萬人，100年度的收入近3億，營業淨利1.1億。
Foursquare	主要為商家，以及部分想要更多折扣的使用者	會員數超過25M的LBS服務廠商，每月有8M active user，3Billion打卡，2012年5月開始推行對50萬的商家收取微薄10美金收入，同時若客戶想要獲得更多優惠的折扣，則必須要付一點錢給4Square.2012年傳說是2M美金,社交類行動App在全世界排行約20~50以內，到底50萬商家未來會有？％願意支付資訊服務費？而使用者真的會想要收集折扣而付錢？
Facebook	廣告主，以及遊戲用戶	2009Y、2010Y、2011Y、2011Q1、2012Q1廣告收益分別為98%、95%、85%、87%、82%，廣告收益比例下降（其中行動廣告收益增加中），遊戲收益逐年增加，但Zynga貢獻從14%至10%，其App在全世界的社交排行均在1~20名以內，到底Facebook推出贊助式的廣告後，使用者與廣告主都覺得滿意？
TaiwanYo	廣告主	2009年12月上線，收集10萬筆商家資料，以餐廳與民宿居多，產品對使用者免費，初期對商家收取月費不果後，改由與廣告公司合作，收取專案廣告費用，目前不重複用戶超過70萬下載次數。不過獲利仍然不明，這裡面廠商裡TaiwanYo是最沒有背景的，不過App的下載量可以給大家一個參考，不靠背景也可以出頭天的創業家，但是LBS與商家資料如何獲利？
Mobile01	廣告主	由廣告商代為銷售版位。主要這是一個以廣告版面為主的廠商，但是我有使用Mobile01 Dove這是免費的吃喝搜尋服務，也包含地圖指引之類的，其實還蠻好用，不過我不知道Dove到底要怎麼獲利？還是老板做爽的？

所有做LBS相關服務，就是只有跟「商家」收費一途，或者賣「廣告曝光率」，說真的台灣有點小，每個商家可能只會付給第一名廠商費用，其中向商家收錢是最增加人力的，包含溝通的人力，所以LBS美好是不是真的存在？Foursqure 的收費模式是向商家收錢，然而全世界這麼多廠商，他要真的談起來肯定累人，所以現在有許多的服務只有美國才有，所以我們這些辛苦打卡的外國人到底要做什麼用？

歡迎大家偷偷告訴我秘密^^或者你的看法。

walmart的世界版圖從實體店面到虛擬平台

一個實體店面起家把所有實體店面打趴的連鎖店家，如今已經從實體店面轉往虛擬世界，尤其今年更可以看到清楚的樣貌，我嘗試把近期的新聞以簡報檔來呈現，我們已經可以大聲地說walmart外變成一個"Platform",也可以說快跟台灣7-11一樣沒有什麼不能賣，如果仔細看他近期併購其實不再優化倉儲的能力，反而是更走向活潑的購物體驗，我認為這是其它購物網站目前所沒有去做的方向。

Walmart早在1985年率先使用EDI與供應商建立自動訂貨系統，讓供應鏈的溝通協調更為順暢。1987年Walmart更建立了自有的全球衛星通訊網路，顧客在Walmart任意一個分店購物付款的訊息，都可以馬上傳到配送中心、Walmart總部、供應商，讓供應鏈上的業者，都可以馬上查詢到自己的每類產品、每天、在每個商店的銷售情況，及時補貨。
Walmart通常為每家分店的送貨頻率是每天一次，但結合前述的物品實時追蹤，便能做到及時補貨。一般來說，物流成本占整個銷售額的10%左右，有些食品行業甚至達到20%或者30%。但是，採用智慧物流系統調度後，Walmart的配送成本僅占銷售額的2%，如此靈活高效的物流調度，也正是Walmat能在激烈的零售業競爭中，能夠始終保持領先優勢。但根據世界銀行的估計，中國物流成本相當於GDP的17%，而美國在20世紀就已低於10%，而該比例每降低1個百分點，每年就可降低物流成本1000億元以上，顯示中國物流管理技術和產業結構，有相當大的改善空間，而2012年Walmart宣佈對中國1號店的投資更可以看出他的企圖心。

最近幾個新聞如Best Buy CEO已於2012年4月離職，顯示實體店家經營不容易。而另外網路購物近期也受到Groupon短暫沖擊，2011年Groupon提交IPO(首次公開招股)申請以來，Groupon的財務問題一直有些混亂，Groupon於3月30日報告了財務控制中的“實質性缺陷”，並表示，由於支付的退款較高，因此去年第四財季銷售額低於此前發佈的數據。這導致Groupon將該財季的收入下調1430萬美元，至4.922億美元。這也是Groupon上市後發佈的首份財報，這一聲明更是令該公司雪上加霜。在經過監管者審核後，Groupon去年放棄了一項違反慣例的營業利潤計算方式，隨後重新發佈了2010年的業績。美國投資公司Susquehanna Financial Group分析師赫曼‧梁(Herman Leung)質疑Groupon的審計機構安永為何沒有早些指出潛在擔憂。

回顧多年以前，Walmart與Amazon應該是實體與虛擬個擁一片天，如今卻要撕殺在一起了，原因就是虛擬市場的老大有一天會讓實體市場的老大坐立難安，這個例子也出現在書店與報紙頁，所以逼迫本來只會打實體戰的老大也要去打虛擬戰，而這場看似勝負已定的戰局，是否有人可以突破呢？這就是Walmart積極進入虛擬世界的主因，如果無法打入就會死在沙灘上！

最後聽說PChome今年從台灣跑去美國開購物了，真期待看到戰況如何！！

參考網站：

DIGITIMES中文網 原文網址: 智慧物流市場需求大 實際應用已成形 

新浪：Groupon修訂財報凸顯模式風險：支付退款較高

Wal-Mart Gears Up Online as Customers Defect to Amazon

Best Buy Clarifies CEO Departure

企業成長與永續經營課題

商周2006年5月 蛻變100強！
邱奕嘉老師於2011.12.18 策略管理報告引用

「蛻變一百強」面孔一：產業未必當紅，卻都是產業領導者

所以，商周特別從〈一千大製造業排名〉中，篩選出具下述三項條件的公司：十年來營收與稅後淨利複合成長率雙雙都超過五％的公司，同時最近連續三年都獲利。吻合上述條件者，僅百餘家公司。再依稅後淨利複合成長率排名，製作出〈蛻變一百強〉排行榜。

能進入〈蛻變一百強〉者，其實並沒有顯著的產業別差異，倒是有一個共同點：產業領導者。譬如，第二名的研華是工業電腦產業龍頭、第三名的台灣福興是門鎖業老大、第四名是筆記型電腦代工龍頭廣達、第十名是專業電子代工龍頭鴻海。十名以外，台積電進榜，但聯電卻未進榜，凸顯產業領導者勝出的特性。

班恩企管顧問公司發現，十年來不斷成長的公司中，七五％企業有一個共同點是，企業在核心事業上居於產業領先的地位，並且發現這些企業重複投資核心事業都比對手高一倍，每年資本支出有一五．三％的投資在原核心事業上。

接著又研究這些企業成長的動力來源，十年間有高達八四％採取了核心鞏固與周邊事業擴張的模式。也就是說這些企業選擇了離核心事業最近的六種擴張模式，分別是發展新客戶、新市場、新通路，新產品、新事業與新價值鏈

「蛻變一百強」面孔二：七成以上採核心鞏固與周邊事業擴張

商周〈蛻變一百強〉排行榜也發現有六成以上企業的核心事業居於產業的領先地位。擴張方式則有七成以上採取核心鞏固與周邊事業擴張的模式來成長。

「企業成長不是盲目趕上產業熱潮，而是取得領先地位才是關鍵！」台大國際企業系教授李吉仁分析，企業成長講的是問對問題、找對答案，清楚了解核心優勢，從核心擴張才是最安全的方式，反之同時跨入新產品、新市場的多角化則是最危險的擴張。

「蛻變一百強」面孔三：跟競爭對手比較，找自己的核心能耐

要怎樣找核心能耐？政大統計系副教授余清祥講了一個北極熊晚餐的故事：一位教授與一個學生到阿拉斯加進行野外調查，專注於探勘卻忽略周遭是北極熊棲地，等到發現時，已看到北極熊以超過人類速度的時速六十公里狂奔而來，眼見兩人即將成為晚餐，學生趕緊換上運動鞋，教授見狀說：「即使換上運動鞋，你也跑不贏北極熊！」，學生卻說：「我不用跑贏北極熊，我只要跑贏你就好！」

找核心能耐，班恩企管提出五個方向，最有利的顧客是誰？最突出、最重要的能力是什麼？最關鍵產品的股票上市了嗎？最重要的配銷通路是什麼？專利與品牌或網路的地位為何？跟競爭對手一一比較才是真正的核心能耐。

「蛻變一百強」面孔四：忍受扎根期的陣痛，不受業外吸引

延伸閱讀：麥肯錫企業成長三個重要引擎

麥肯錫以這三個成長引擎為指標，針對四百一十六家企業，分析 其自一九九六年至二○○六年間的經營績效，發現業務組合動能和購併決策對企業成長的貢獻度遠比市占率提升來得更為重要。業務組合動能驅動企業成長的效益占 總比重四六％，購併占三三％，而市占率的提升僅為二一％；前兩大引擎帶動企業成長的貢獻總和，幾乎是提升市占率的四倍。

相較歐美大型企業，台灣產業整體在創造業務組合動能的能力薄弱。此一現象的原因是台灣企業長久以來重銷售、製造，卻輕市場分析的經營思維，而分析正是精微 化成長的關鍵能力。台灣企業要能邁向下一個階段的成長，勢必要培養足夠的分析人才，並提升他們在企業決策過程中所扮演的角色。

延伸閱讀：麥肯錫企業成長7S架構：

在《追求卓越》（In Search of Excellence）一書中，兩位作者從研究中發現，在企業組織的發展過程中，至少必須全盤考慮7項彼此相依、互為影響的變數：策略（strategy）、結構（structure）、制度（system）、管理風格（style）、員工（staff）、技能（skills）與共同的價值觀（shared value）。

擘畫企業永續成長藍圖

1999年，時任麥肯錫董事的麥霍德·巴亥（Mehrdad Baghai）、史蒂芬·克利（Stephen Coley）與大衛·懷特（David White），在合著的《企業成長煉金術》（The Alchemy of Growth）一書中，以兩年半的時間調查全球四大洲、12個國家的十大行業，提出「企業成長三境界與成長地圖論」，協助企業經理人規畫10年後、甚至更久之後的企業藍圖，以追求企業的永續成長。

2007年，派崔克．維蓋瑞（Patrick Viguerie）、史文．施密特（Sven Smit）與已離開麥肯錫獨立創業的麥霍德·巴亥，出版《精微化成長》（The Granularity of Growth）一書，延續並更新「企業成長三境界與成長地圖論」，試圖為世界級企業的獲利策略建立管理架構，同時也指導企業如何因應新挑戰。

延伸閱讀 【逆轉力】發現成長型企業的逆境突破力

持續成長的企業，始終都在思考下一步該做些甚麼。
「（問題）不在於這世界對你做了什麼，而在於你對自己做了什麼，」《從A到A+》作者吉姆‧柯林斯（Jim Collins）在2008年中，對於憂慮遭次級房貸牽累而掉出《財星》500大榜單的企業，做出了以上評論。

當營收與獲利同步成長時，代表該企業的策略正確、管理成熟，經營已經步入穩定。不過，若獲利並未跟著營收成長，也有可能是出於策略選擇。

麥肯錫管理顧問公司（McKinsey）在研究報告《精微化成長—世界級企業的獲利策略》（The Granularity of Growth）中指出，與股東報酬率相比，「營收」才是決定企業未來的關鍵。

根據麥肯錫的研究，在一個經濟循環（以1984~1994年為例）中，企業在此期間的營收成長率若高於整體業界的平均值，則該企業在下一個10年（1994~2004年）較有可能創造超出平均值的股東報酬率；相反地，若企業在第一個10年的營收成長率低於當時的GDP（國內生產毛額）成長率，則它在下一個10年的存活率，僅有快速成長企業的五分之一！

「成長真的太重要了，不僅影響一家公司的績效，更決定它的存亡。」然而，多數企業往往只在經濟成長時，才把目光放在成長上。當經濟衰退、營收減少時，就轉為被動，焦點轉向節省成本或變賣資產，以維持營收。反觀真正的成長型企業，此時通常是見獵心喜，更積極地透過購併、深化核心能力、強化品牌忠誠度等方式，以創造下一成長波動。

策略腦

最近上邱奕嘉老師的策略管理，邱老師提供許多實務,哈佛個案，且上課內容充實，每每讓我都很期待每兩週一次的課程，最近剛好經理人月刊也整理許多關於策略的資料，我想也慢慢補充進來

• 明茲伯格（Henry Mintzberg)
• 策略是一項手段，勾勒出從此處到彼岸的『方法與手段』
• （與司徒達賢說法一致）
• 策略是一段『較長』時間內採取的行動模式(Pattern) 
• （管康彥老師說策略不是一天到晚改的）
• 策略是一種定位(Position),是你選擇最有利的競爭位置
• （好像跟藍海策略很貼近, 李仁芳老師說策略只有一說？（賣關子）,某老師說策略就是一種放棄～）
• 策略是一種觀點（Perspective),例如願景和方向

下次再續.....


明茲伯格最新力作：書名：經理人的一天--明茲伯格談管理


【數位時代書摘】明茲伯格：管理，既不科學，也非專業:

將領導者和管理者劃為兩股逕流，已經蔚為風潮。領導者是做正確的事，因應變化；管理者是正確地做事，因應繁瑣。坦白講，我不明白這種區分在組織的日常運作中有何意義。當然，理論上我們可以把領導和管理分開來看，但實務上能這樣分嗎？或者更確切地說，我們有必要做這樣的區分嗎？


讓一位無法發揮領導作用的人來管理，你的感覺如何？可能很糟吧。同理，你怎麼會想讓不諳管理的人來領導呢？他可能完全和現實狀況脫節，那樣的「領導者」怎麼可能搞清楚狀況？就像吉姆‧馬奇（Jim
March）說的：「領導需要實務操作，也需要理想。」

加拿大皇家銀行的人都知道他們的執行長約翰‧克雷宏（John
Cleghorn）有個習慣，他連在趕往機場的路上，都會打電話回辦公室，告訴公司的人「哪裡的提款機壞了，要儘速修理」，諸如此類的事。這家銀行在各地安裝的提款機有數千台，克雷宏這樣做算是事必躬親（micromanaging）嗎？或許他只是想以身作則，讓大家對這類問題提高警覺罷了。


事實上，如今我們更應擔心的是「宏觀領導」（macroleading）：管理高層試圖以遠端遙控的方式來管理，脫離現實，只會一味空談「大局」。現在流行談的是高層對我們管理過度（overmanaged），但領導不足（underled）。不過在我看來，目前的情況恰好相反，高層其實是對我們領導過度（overled），但管理不足（undermanaged）。


松下公司的創辦人松下幸之助曾說：「公司的大事和小事由我負責，中間那些不大不小的事，就交給別人來做吧。」換句話說，領導者不能一味把事情交給管理者來做，我們應該把管理者視為領導者，把領導力視為管理得宜，而不是把管理者和領導者分開來看。


無論是在學術界，或是在報紙專欄上，探索領導的榮耀遠比了解管理的真相容易。顯然，這麼做對管理者不利，其實這也削弱了領導者自己。我們對領導力愈入迷，就愈難領悟其要領。事實上，我們愈是宣稱課程內容可以培養領導力，我們就愈發自大狂妄。（二○○七年，我在哈佛大學的MBA網站上看到，「領導者」和「領導力」等字眼竟然被提了五十幾次）因為領導力是自己努力掙來的，不是別人冊封的。


此外，把領導和管理分開來看，視領導者為高高在上的偶像，等於是把社交流程轉變成表彰個人的流程。不管再怎麼強調領導者授權下屬，領導力依舊以個人貢獻為重。每一次我們倡導領導力，其實也是把其他人貶抑為下屬。對所有組織的合作來說，群體精神很重要，但是當我們強調領導力時，群體精神也受到輕忽。我們應該提倡的是，群體內的每位成員自然參與，而不是只提倡領導力而已，畢竟領導者和管理者都是群體內的一分子。所以，本書將以管理為重，主張管理和領導力都應自然融入在「群體精神」（communityship）中。

◎管理的應用


多年來，我們一直在尋尋覓覓管理的真理，如今，該是我們了解「管理既不是一門科學、也不是一種專業」的時候了。管理是一種實務，透過經驗的累積，根源於背景脈絡中，需要因地制宜。


管理肯定不是一門科學。科學是透過研究來開發系統化的知識；管理則是為了促進組織內的任務完成，幾乎與科學無關。管理甚至稱不上是應用科學，因為應用科學還是一種科學。不過，管理的確需要應用到科學──管理者必須應用他們獲得的一切知識，他們也會運用科學方法進行分析。（這裡的科學方法是指科學證明，而非科學發現）


事實上，有效的管理比較依賴巧思，尤其仰仗技藝。巧思是憑直覺產生的「洞見」和「遠見」。（一九五四年杜拉克寫道：「『直覺』管理者的日子屈指可數了。」但是半個世紀過去，我們怎麼還沒數完呢。技藝強調的是從經驗中學習，亦即從實務中解決問題。


組織裡可以列入計畫的工作大多不需管理者費心，交由專業人士來處理就行了。如此一來，管理者手上所剩的大多是繁雜的事情，例如棘手的問題、複雜的關係。這也是為什麼管理實務基本上是「柔性」的，我們為什麼會常用經驗、直覺、判斷力、智慧等用語來形容管理的原因。結合大量的技藝，恰到好處的巧思，並運用一些科學，你就會得到一份契合實務性質的工作。管理沒有「最佳妙方」，需要因地制宜。


管理也不是一門專業。有人曾指出，工程學也不算是科學或應用科學，它本身也是一種實務。但是工程學的確會運用到大量的科學來整理和驗證其效用，所以算是一門專業，也就是說，它可以脫離具體情境，在實際投入工程之前先傳授。就某種意義來說，橋梁就是橋梁，或者說，至少鋼材就是鋼材，即使鋼材需要跟著應用的情況調整。醫學也是同樣的道理，但管理就不是如此了。


真正的專業人士和科學家一樣，他們的確比一般人內行。病人不會與醫生爭論醫學知識，醫生也不會在分子化學家面前班門弄斧，畢竟「術業有專攻」。然而，自以為很懂的管理者則有礙管理，因為管理者主要是一個推動營運的角色。根據這裡的定義，管理者是指對整個組織或組織內的某個部門負責的人。套句一九二○年代瑪麗‧帕克‧傅麗德（Mary
Parker
Follett）的名言，管理者大多是靠別人完成任務，這些人包括單位裡的屬下和單位外的相關人員。管理者必須知道很多事情，尤其是所處的情境，他們需要根據那些資訊做決策。不過，在大型組織和重視「知識工作」（knowledge
work）的組織裡，管理者更需要激發他人充分發揮潛力，這樣他們才能知道更多，把決策做得更好，表現得更稱職。


最近，我在批評專業化管理時，有人問我，那些克盡職責、認真看待管理實務的管理者難道沒有專業性可言嗎？他們的確很重要，但是大家可別把克盡職責和從事專業混為一談，我們應該把管理看成一種使命。所以，努力把管理專業化，變成一門科學，其實是在破壞這個使命。